Correio do Minho 

JOÃO MATOS est le directeur exécutif du dstgroup. Il a la charge de domaines tels que la recherche et l'innovation. Dans un entretien avec Correio do Minho et Rádio Antena Minho, il fait le point sur sept grands projets de recherche cofinancés par des fonds européens et dans lesquels le groupe d'entreprises est impliqué avec d'autres partenaires. João Matos souligne également le poids de l'innovation interne au sein du dstgroup. Un demi-millier de collaborateurs participe à près d'une centaine de projets.

Q - Le « dstgroup » a l'innovation comme l'un des piliers de sa stratégie de croissance et de développement. Qu'est-ce qui caractérise et différencie l'écosystème d'innovation du groupe ?

R - Ce qui le différencie est précisément le fait d'être un écosystème et pas seulement un ou deux domaines qui sont travaillés. Il s’agit d’un système très étendu qui permet la création de mécanismes d'interaction et de coopération entre les parties prenantes, qu'elles soient internes ou externes, avec des caractéristiques et des connaissances différentes. Pourquoi dit-on que c'est un écosystème ? Nous avons un pilier qui est le lien avec l'académie, nous avons le pilier de l'innovation et notre système de gestion de l'innovation, nous avons un autre pilier qui est l'entrepreneuriat et le lien au capital-risque, ainsi que le pilier de la recherche et développement, réalisé généralement en partenariat avec les universités et d’autres entités du système scientifique.

Q - Peut-on dire que le « dstgroup » n'a pas de département d’innovation et que, en réalité, tout le groupe travaille avec le devoir d'innover ?

R - Oui, il s’agit de notre modèle d'organisation. Nous ne limitons pas l'innovation à un cabinet et à un groupe de personnes. Nous avons deux personnes qui sont des « gestionnaires de l'innovation », nous avons des groupes d'innovation et nous avons également les dénommés GLI, qui sont des gestionnaires locaux de l'innovation. Nous avons l'interprétation de l'innovation chez tous les travailleurs. Nous pensons que l'innovation doit être pleinement démocratique. Nous voulons avoir la plus grande granularité possible, atteindre le plus grand nombre de personnes au sein de l'organisation et obtenir leur contribution.

Q - Quelle est l'importance du « living lab » au sein du complexe industriel DST ? Comment cela se déroule ?

R - Notre « living lab » est né de la nécessité de tester différentes technologies et différentes solutions. Comme nous avons un complexe industriel de grandes dimensions, nous pouvons tester un ensemble de solutions que nous souhaitons mettre sur le marché. Par exemple, nous avons une solution de détection des rivières et il a été possible de la tester et de la développer au sein de notre complexe industriel car nous avons un petit cours d'eau qui le traverse. Nous avons une plateforme, Mosaic, qui regroupe toutes les solutions d’Internet of Things (IoT) que nous avons développées, que nous testons et ajoutons des couches. Dans le « living lab », nous testons la qualité de l'air et la production d'énergie photovoltaïque, nous détectons les éco points, l'éclairage et les parcs de stationnement, nous avons des bornes de recharge pour véhicules électriques, nous avons une station météorologique, en résumé, toute une panoplie de variables.

Q - Votre complexe industriel est-il un grand laboratoire dont vous disposez ?

R – Oui. C'est un grand laboratoire vivant de technologie et un grand espace artistique également.

Q - Le « dstgroup » porte une attention à investir dans la Culture. En tant que gestionnaire, comment évaluez-vous cette option ? N'est-ce pas juste du marketing ?

R - Non. Au contraire, c'est un engagement qui existe depuis de nombreuses années. Lorsque j'ai rejoint le groupe il y a 14 ans, cela existait déjà et s'est approfondi. Cet engagement apporte de grands bénéfices au fonctionnement de l'organisation et au développement de l'entreprise, car l'art encourage beaucoup la créativité, et il n'existe pas d'innovation sans créativité. Le cours de Philosophie que nous développons en ce moment, d'une durée de deux ans, prend du temps aux personnes, mais il s’agit d’un temps investi dans la formation d'autres compétences fondamentales dans le développement du travail.

Q - Le dstgroup ne fonctionne pas seulement comme mécène de structures et de projets artistiques de la communauté environnante. Est-ce un engagement qui tient à cœur au sein du groupe ?

R – Il s’agit d’un engagement pas seulement pour l'extérieur, il se construit au quotidien, à l'intérieur des portes et ne se limite pas aux espaces physiques. Même nos « innovation talks » sont différents. Les trois derniers ont été consacrés à la musique. Peut-être qu’ils attendaient quelque chose de technologique, mais cette année, cela n’a pas été le cas.

La numérisation est transversale à tous nos projets de recherche

Q - Le dstgroup a conclu des partenariats stratégiques avec des institutions d'enseignement supérieur et de recherche. Peut-on parler d'une « académie DST » ?

R - Nous n'avons pas d’académie d'un point de vue formel. Nous avons un lien fort avec les centres de formation professionnelle et d'enseignement supérieur, il existe un engagement fort pour le renforcement des capacités de notre personnel. Nous avons une formation axée sur les compétences techniques, mais également sur celles de gestion et comportementales. Les cours de formation qui ont lieu en Philosophie et en Neurosciences en sont un exemple. Nous avons suivi des cours sur mesure avec l'Université du Minho, la Porto Business School et l'Université Catholique Portugaise. Nous avons deux chaires avec l'Université du Minho. Nous encourageons les personnes à faire des doctorats et des maîtrises. Nous cherchons à trouver de nouveaux leaders à l’intérieur et à faire évoluer les personnes dans leur carrière professionnelle. Il n'existe pas de formalisation d'une académie, mais une académie existe réellement.

Q - Vous avez évoqué deux domaines qui peuvent être, au départ, « étranges » au monde des affaires et à un groupe principalement industriel : la Philosophie et les Neurosciences. Existe-t-il des gains objectifs avec ce type de formations ?

R - J'en suis convaincu, car nous façonnons des compétences autres que de simples compétences techniques. Il n'est pas possible d'avoir de bons professionnels si, en plus des compétences techniques, il n'existe pas de compétences comportementales. Comme je l'ai dit, la Philosophie aide beaucoup dans la formation de la créativité, du jugement critique et de la formation d'une opinion. Cela aide à ne pas rester sur la sagesse technique déjà acquise.

Q - Lorsque nous abordons la productivité, devons-nous parler de ce type d'outils ?

R - L'effet immédiat peut être une baisse de productivité. Par exemple, dans le cours de Philosophie, pendant une heure, 300 personnes, 52 semaines pendant deux ans ne sont pas, prétendument, en train de produire. Celle-ci est la lecture immédiate, mais nous sommes davantage préoccupés par le moyen et le long terme. Ces heures se traduiront par une plus grande capacité de production avec une plus grande valeur ajoutée. Il faut regarder au-delà de l'immédiat.

Q – Vous avez récemment déclaré que « dans les universités et les centres de recherche, il existe beaucoup de connaissances qui sont générées et qui peuvent nous aider, et nous, avec notre expérience et le « savoir-faire » que nous avons, sommes en mesure de donner la vision d’entreprise à ces projets ». Avez-vous réussi à relever ces défis ?

R - Nous sommes entrés dans un autre pilier de notre action, celui de l'entrepreneuriat. Dans ce domaine, nous avons l’entreprise DST Ventures, à travers la société de gestion de capital-risque 2bpartner, qui gère un fonds de capital-risque, le Minho Inovação Internacionalização, qui est déjà, cependant, fermé et en phase de suivi des filiales. Mais, depuis 2009, nous avons pu soutenir différents projets. Actuellement, la dstventures soutient des projets directement et plus proches de notre activité, dont Level est un exemple, qui survient du lien avec les universités et le BIM+.

Q - Quels sont les principaux projets de recherche que le dstgroup a en cours, en partenariat avec d'autres entreprises et institutions de recherche ?

R - Depuis fin 2019, nous avons sept projets de recherche et développement cofinancés. La numérisation est transversale à tous. En commençant par le domaine de l'énergie, nous avons le projet « Batteries 2030 », qui considère essentiellement les batteries comme un élément central de la durabilité urbaine. Il est destiné à tester les batteries du futur basées sur des énergies renouvelables provenant de diverses sources. Ce projet dispose d'un budget de 8,5 millions, le leader est l’entreprise dstsolar, qui a plusieurs partenaires scientifiques : Université du Minho, INESC TEC, Université de Porto, Institut Supérieur Technique, CENTITVC, LNEG, CEIIA et INESC MN, en plus de plusieurs entreprises, pour un total de près de 30 partenaires. Un autre projet, le « Building HOPE », résulte de partenariats internationaux, notamment avec la Carnegie Mellon University, en plus de l'Institut Supérieur Technique et de l'Université du Minho. Le leader est également la dstsolar et dispose d'un budget de trois millions d'euros. Ici, l'objectif est de créer un outil pour optimiser de manière holistique la production et la consommation d'énergie, en particulier dans les bâtiments commerciaux. Toujours dans le domaine des partenariats internationaux, nous avons le projet K2D avec le MIT Portugal. Le leader est la dstelEcom, il dispose d'un budget de trois millions d'euros et les partenaires sont l'Université du Minho, INESC TEC, l’Université des Açores, l’Université de l’Algarve, l'Air Center et, évidemment, le MIT. Il est destiné à surveiller et analyser les systèmes terrestres, en particulier les océans, et les résultats des impacts sur l'activité humaine. Pourquoi la dstelecom ? Car au fond de la mer, nous avons une infrastructure qui est constituée de câbles sous-marins et, contrairement à ce que les personnes pensent, l'essentiel du trafic Internet, environ 97%, passe par des câbles sous-marins. Mais ces câbles sont aveugles et sourds et nous voulons les rendre plus intelligents et capables de capter l'océan, en combinant cette détection avec des véhicules sous-marins autonomes. Notre intérêt est d'apporter des informations aux scientifiques.

Q - À quel stade en sont ces trois projets ?

R - Dans la phase de démarrage.

Q - Voulez-vous faire une petite radiographie des quatre projets restants ?

R - Concernant le projet Eros Constellation, nous ne sommes pas le leader, il s’agit de l’entreprise Edisoft. C'est un partenariat international avec le MIT qui vise le développement d'un nano satellite pour être le précurseur d'une constellation de satellites de petite dimension, ayant un faible coût à leur lancement, qui restent moins de temps dans l'espace, mais qui permettent la collecte d'informations pertinentes. Ensuite, nous avons deux projets dans les domaines de la construction et de l'économie circulaire. L'un d'eux est le RENEw-Residuos dans la construction pour une économie circulaire. Il vise au développement de bétons structurels et de bétons bitumineux à partir de déchets. Ici, le leader est la dst, en partenariat avec l'Université du Minho, l'Université de Trás-os-Montes e Alto Douro et le Centre pour la Valorisation de Déchets. Un autre projet est le CirMat, un développement industriel de matériaux de construction innovants à partir de déchets de construction. Le promoteur est également la dst. Plus récemment, nous avons un projet de la Level, le GeoCrit - Systèmes de nouvelle génération, pour la surveillance et la gestion d’infrastructures géotechniques critiques, ce qui signifie qu'il vise à surveiller les talus et les murs pour anticiper des problèmes résultant de glissements de terrain causés par le changement climatique.

Q - Les idées pour ces projets proviennent-elles du dstgroup ou sont-elles des défis lancés au groupe ?

R - Il existe un dialogue que nous souhaitons être aussi permanent et flexible que possible avec ces entités qui permet une connaissance mutuelle. Ainsi, certains sont des défis que des entités du système scientifique nous ont lancés et d'autres proviennent de notre part.

Q – En plus d’aborder les domaines de pointe dans le numérique et les télécommunications, il existe ici des projets liés à l'origine même du dstgroup. Le président du conseil d'administration, José Teixeira, tient à évoquer la pierre comme étant l'origine du groupe. Est-il important de conserver cette identité ?

R - Je pense que oui. C'est excellent de ne pas oublier nos origines, que ce soit dans un contexte commercial ou personnel. Nous pouvons travailler sur cette origine de plusieurs manières, elle ne doit pas être réductrice. Il existe beaucoup de technologie que nous pouvons utiliser sur la pierre ou la matière.

Q - L'innovation peut-elle se produire dans une activité considérée comme traditionnelle ?

R - Évidemment. Il existe beaucoup d’espace pour l'innovation, que ce soit en termes de matériaux, de création de nouveaux processus. Aujourd'hui [4 février] le SKA est lancé, un projet de balayage de l'espace pour la collecte d'informations où le Portugal est l'un des pays fondateurs. Nous essayons de réaliser notre part dans ce projet, en combinant les informations qui doivent être transmises à travers une infrastructure de connectivité, l'énergie pour les systèmes qui seront dans le désert et les logiciels.

Q - Nous commençons un nouveau Cadre Communautaire. Le dstgroup sera à l'affût de nouvelles opportunités de financement. Quelles perspectives avez-vous à ce stade ?

R - Nous devons être attentifs. Les projets que nous développons sont déjà très bien encadrés dans ce qui sera les nouveaux « call » : le « green deal » et la durabilité. D’ailleurs, la durabilité a toujours été présente au sein du dstgroup. Le nouveau cadre communautaire sera tout à fait dans la lignée de ce que nous faisons déjà actuellement.

Q - Et sont-ils en mesure de présenter de nouveaux projets, puisque ceux que vous avez mentionnés sont à un stade initial ?

R - Nous avons également des projets candidats dont nous ne connaissons pas les résultats. En plus de ceux-ci, nous avons des projets internes d'innovation. Nous avons de 450 à 500 personnes impliquées dans près de 100 petits projets d'innovation.

Q – Des projets autofinancés du Groupe ?

R – Oui. Il existe des projets d'innovation plus immédiate et progressive pour résoudre certains problèmes. D'autres qui sont à moyen et long terme et qui visent à augmenter la recette, à réduire les coûts ou à augmenter la productivité. Ou alors des projets plus disruptifs, de produits ou services qui seront consommés dans le futur et sur lesquels nous travaillons déjà en interne. Ces projets peuvent évoluer ou non vers des projets cofinancés avec d'autres partenaires.

Q - Est-il possible de calculer l'investissement que le dstgroup fait dans l'innovation, ou est-ce difficile du fait que cet écosystème soit transversal ?

R - L'investissement dans ces projets cofinancés et dans les projets de capital-risque est une partie facile à quantifier. Le volume d'heures que consacrent les 450 à 500 personnes à des projets d'innovation est difficile à quantifier. Il est donc difficile de quantifier l'investissement total du groupe en innovation, recherche et développement.

Q - Ces projets, internes et externes, influencent-ils les décisions plus stratégiques du dstgroup, dans le sens de l'avancement vers de nouveaux domaines d'activité ?

R -Il existe une très forte interaction entre les deux. Notre premier point à l'ordre du jour de tous les conseils d'administration est l'innovation. Ce n'est qu'après que nous discutons des chiffres, du court terme, des ventes, des coûts et d'autres indicateurs.

La pandémie a accéléré les tendances de la numérisation et du travail à distance

Q- Il est inévitable de ne pas parler de la pandémie qui, dans une plus ou moins grande mesure, affecte la vie des organisations et des entreprises. Plus précisément dans le domaine de l'innovation, dans quelle mesure les confinements et les restrictions peuvent-ils affecter le développement de vos projets ?

R - Une première phase d'adaptation a eu lieu. Heureusement, dans le groupe, nous disposions déjà de plusieurs outils qui nous permettaient de travailler à distance et qui, peut-être, n'étaient pas aussi explorés. Lors de la phase initiale, une adaptation au choc s’est produite. Actuellement, tous les projets se déroulent comme prévu. Nous avons des réunions à distance entre tous les participants. Il y aura une partie qui exigera plus d'efforts qui est la composante physique des projets. Il existe des projets qui nécessiteront d’installations physiques, ce qui aura un impact. Nous n'avons jamais arrêté notre production avec toutes les précautions. Un grand effort a été fait pour assurer toutes les conditions de sécurité afin que tout le monde puisse continuer à travailler.

Q - L'administration du dstgroup a révélé le fait qu'il ne s'est pas arrêté et a même connu une certaine augmentation de l'activité et des embauches. Est-il important, une fois la phase de choc passée face à l’impact de la pandémie, d'entrer dans une certaine normalité ? Les entreprises devront-elles changer quelque chose ?

R - Inévitablement, nous allons avoir des changements. Je pense que la pandémie a accéléré une tendance qui était déjà présente : la numérisation. Ce que la pandémie a fait, c'est d'accélérer certaines tendances et trajectoires qui prendraient plus d'années à se concrétiser. La tendance du travail à distance va se maintenir, mais pas avec la même intensité que maintenant, certainement. Les deux parties, employeurs et travailleurs, voient le travail à distance différemment. La multiplicité de réunions que nous avions et la faible productivité que nous avions, surtout pour ceux qui sont plus éloignés des centres de décision, cela se produisait. Au cours des dernières années, je ne compte plus les fois où je me suis déplacé à Lisbonne pour une réunion d'une heure ou deux, malgré toute la planification de l'ordre du jour. Actuellement, nous nous rendons compte qu'il n'est pas nécessaire d'avoir un si grand nombre de réunions et qu'il est nécessaire d'optimiser. De ce point de vue, les choses vont également changer. Évidemment, le contact personnel est très important et il ne sera pas remplacé par le numérique, mais le numérique va grandir dans son espace et dans son utilisation.

Q – Au fond, cette pandémie a-t-elle permis de surmonter certains obstacles et résistances qui pourraient encore exister dans le chemin de la numérisation ?

R - Je pense que oui. Cela s'est accéléré et a obligé les entreprises moins bien préparées à se préparer. Celles qui n'avaient pas de plateforme pour communiquer facilement ont dû l'acquérir, il n'existait pas d’autre moyen. Nous avions déjà cet outil. Nous avons dû créer de nouveaux processus et de nouvelles routines. Par exemple, nous avons commencé à avoir une réunion quotidienne, très courte, avec toutes les équipes de travail au tout début de la journée, dans laquelle un partage est fait de ce que chacun va faire, car il n'existe pas de possibilité de rassembler tout le monde pendant la journée comme cela se produisait avant la pandémie. C'est un moyen de maintenir le contact et la proximité avec le groupe de travail et de maintenir le planning à jour.

PROFIL

JOÃO MARTINS NEGRAIS DE MATOS est directeur exécutif du dstgroup depuis août 2007 et, depuis mars 2014, directeur exécutif de la holding dst sgps, SA. Dans ce groupe d’entreprises basé à Braga, il est responsable de la Gestion et du Contrôle des Risques, des Incitations Financières, des Projets, de la Recherche et de l'Innovation et des Systèmes d'Information. Il est titulaire d'une licence en Économie de la Faculté d'Économie de l'Université de Porto et d'une maîtrise en Sciences en Finances du Boston College. Il est analyste financier accrédité par le CFA Institute et gestionnaire de risques financiers par l’Association Globale de Professionnels de Risques.